前几日看到的一篇文章，又有一个经销商跑路了。大家不胜唏嘘，似乎是*近两年跑路的经销商挺多的。为什么?生意难做呗!
作为这个在行业呆了16年的人士，我总结了几点：
1、厂家压货凶猛，而且是无底线，无节操;有哪些厂家如此，东胖就不说了，免得得罪人。
2、银行信贷收紧，没钱了，这个属于政策原因，无解。**可怕的是，就是借了***的，万*不复。
3、市场动销缓慢，货卖不动，费用却持续增长，这个是普遍因素，因为消费者分流了，升级了，渠道网点的原有五大功能失效了(场景，引流，氛围，广告，体验)，只剩下了费用。
4、转型失败，不管是转型电商的，还是转型厂家的，还是转型零售商的，甚至，走火入魔拜“刘一秒”教。
5、团队崩溃，两败俱伤。21世纪什么*多，机会*多，你不用钱砸晕部下，再用业务精力榨干他，转手他就是你的竞争对手。很多经销商老板，还是一个小农意识和小农思维，舍不得分钱，分账，分权。你要牛*，就喊你儿子媳妇一起搞，否则只要请人，这些坎都你必须过。
6、失去营销服务与经营能力。缺乏的包括：
深度分销能力缺失，无法固定网点，人员，时间，工作标准，分销标准，动销动作走形。核心人员一走，市场奔溃，进入恶性循环。
滞后厂家的运作节奏，对产品的鲜度管理不闻不问，斤斤计较于一城一地得失而缺乏全局观。
不会要奶吃，缺乏斗智斗勇斗狠的手段，钱多人傻，这几年被厂家和渠道惯坏了，生意太轻松的恶果。
销售渠道割裂，分销商，骨干人员，随时可能会起义。对于销售渠道一体化，没有思路，核心就是舍不得，放不开，丢不下。
等等，不一而足!
当然，也有升级成功的，我觉得升级成功的，都是走了正道。
我观察了几种类型，好像有这么几种
1、吃供应链红利：
从做经销商，升级做了下供应链。一种是直接上游发展，开工厂，做品牌。这个考验经销商的市场判断能力，品牌塑造能力，渠道的打造能力，工厂的管理能力，特别是要一个好的厂长和营销总监。这个成功案例太多，不一一枚举，*容易出问题的地方，一是选品能力，二是商品质量问题的管控。业界出问题的，都是这两点出 大问题。
**种是下游发展，开零售店。这个考验经销商的精细化运营能力，零售思维转换能力，人才的识别能力，特别是零售的策划，经营管理人才的识别，譬如益阳的王小*。
第三种是做品牌供应链平台，做联合。怎么搞?自己推出一个品牌，选择十几个工厂代工，联合其他厂家销售团队一起推广，全国同一类型渠道经销商兄弟帮着卖，大家都有股份，都获得了比以前更好的利润，品牌上既可以用单品牌，又可以用双品牌。譬如长沙的散点世家。
第四种，把公司卖给大户人家，譬如怡亚通等。抱着大叔好乘凉，至少不愁资金，安全退出。
2、吃品类红利：
从做单一商品的经销商，变成品类经销商。
譬如专门做散货的，专门做熟食的，专门做短保的，专门做烘焙的，专门做饼干的，还有专门做4-5线品牌的，专门做进口食品的。每一个小分类上，都可以找到**，譬如南京的徽香源，长沙的南方饼业，华商食品，季峰，喜丫丫，海南的饼族世家等等。
品类红利的关键，是商品结构的梳理，在终端就是对货架资源的垄断。大卖场需要什么样的品类结构，便利店需要什么样的品类结构，零食店需要什么样的品类结构，你能比这些渠道的采购和买手更加专业吗?长沙望城的斌哥，这方面是把好手。
3、吃渠道红利：
**特通渠道：譬如月饼的团购渠道，电影院渠道，金融系统渠道，酒类渠道卖海参等等。
4、吃组织红利：
具体做法就是经销商组织架构平台化，前台吸引渠道二批商和中高层入股成立分公司，千金重担人人挑，人人头上有指标。譬如华夏糖酒，年销售额15个亿元。譬如湖南新大洋(伊利)，分渠道，分分公司结合，年销售额3个多亿。后台统一职能，人事，财物，仓储，IT。目测这个做法能带来组织效能30%左右改变。
5、吃仓配红利：
经销商职能强化升级，譬如强化统仓共配的优势，像山东烟台的万商购，湖北潜江的21家经销商联盟，广西桂林的麦得邻等等。这是向社会基础设施转型。虽然不是很成熟，要走的道路较长，但不乏是一个方向，连刘强东都说要成为零售的基础设施，难道这个统仓共配不会成为其他合作伙伴的基础设施?譬如，将来新高桥来了，可以一起合作嘛，开放，包容，连接是要有的，*后就看时间加不加快了，目测3-5年会成为主流。
6、吃社群红利：
譬如中国酒业论坛推动的资源合作，传播，背书，**等等，*近又推出了云酒。
或者某公司经销商群体的共同投资另外一家企业的生产和销售，集体成为了股东，经销商。
譬如巨刚的众酒，王为的酣客公社等等。
7、吃电商红利：
目测有的经销商自己做淘宝，京东，有的自己做公众号+微店卖货。
这个案例东胖没有找到，希望找到的童鞋后台留言告诉我。
当然，上述表述不一定严谨，但也许能给您带来启发。
